Dieser Artikel von Steve Blank enthält viele wertvolle Erkenntnisse und Beobachtungen. Besonders zu der Angst vor dem Scheitern und zu neuen Wegen, um Innovation zu meistern.

Zwei Aussagen halte ich allerdings für misslich. Nämlich: Die heutigen Unternehmen exekutieren lediglich Bekanntes, so dass die Suche nach Innovationen den Start-ups überlassen bleibt. Und dass erst in letzter Zeit kontinuierliche Innovation wichtiger geworden ist und erst jetzt die dazu passenden Werkzeuge aufgetaucht sind.
Jeder, der nicht in einem Startup Umfeld arbeitet, könnte denken, dass Innovation für ihn irrelevant ist. Und man hat eine Entschuldigung für fehlende Inmovationskraft, da die Werkzeuge neu und etwas für die Innovationsexperten sind. Eine solche Einschätzung ist falsch. Innovation ist zu wichtig, um es nur den Startups zu überlassen. Insbesondere war und ist es immer die Aufgabe von Führung, Innovationen voranzutreiben.

Jedes Unternehmen, ob klein oder groß, hat einen Impetus für Innovationen. Der Grund dafür ist wie folgt:
Jedes Unternehmen existiert nur so lange wie es genug Kunden hat, um sein Überleben zu sichern. Die Anzahl von Kunden und deren Umsätze hängen ab vom dem Geschäftszweck des Unternehmens, den sich daraus ergebenen Opportunitäten in dem gewählten Geschäftsfeld und den Fähigkeiten des Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern. Daher bestimmt die Umwelt eines jeden Unternehmens dessen zukünftige Entwicklung. Die Umwelt verändert sich ständig. Um zu überleben, müssen sich alle Unternehmen an die Umwelt anpassen. Die schlechten Unternehmen brauchen für den Wandel die Krise. Die guten Unternehmen definieren sich ihre Zukunft selbst. In beiden Fällen heißt das: Innovation schaffen.

Innovation ist »the effort to create purposeful, focused change in an enterprise’s economic or social potential«, sagt Peter Drucker. Es ist eine Hauptaufgabe eines jeden Unternehmens. Zu jeder Zeit gab es großartige Innovationen auch von größeren Unternehmen. Einige Beispiele: die Eisenbahnindustrie, das Telefon, die ständige Weiterentwicklung des Automobils, Superstores im Einzelhandel, Kreditkartengeschäft im Finanzwesen, Generika in der Pharmazie, usw.

Innovation ist keine Startup Phänomen. Es ist die Pflicht einer jeden Unternehmensführung, die Innovationskraft zu erhalten – auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens.

Was hat sich in den letzten zwanzig Jahren geändert hat, ist der Anbruch des digitalen Zeitalters. Während in früheren Zeiten die Innovationen zum größten Teil von der jeweiligen Industrie selbst erbracht wurden, führt die Informationstechnologie zu ganz neuer Konkurrenz außerhalb der eigenen Branche. Die Eintrittsbarrieren sinken dramatisch, bestehende Geschäftsmodelle können leicht unter Druck geraten und das Wissen um Informationstechnologie wird deutlich erfolgskritischer im Vergleich zum Fachwissen der eigenen Industrie. Und die Veränderungen nehmen an Tempo zu.

Es ist die Aufgabe der Unternehmensführung, sich an die neuen digitalen Spielregeln anzupassen, d.h. die Informationstechnologie zu nutzen und die Innovationsgeschwindigkeit zu erhöhen. Das Startup als Organisationsform und die von Steve Blank genannten Werkzeuge sind dafür sehr gute Hilfsmittel.

Ich stimme Steve Blank zu, dass es einen Unterschied zwischen größeren Unternehmen und Start-ups gibt. Ich würde dabei aber nicht auf den Unterschied von Exekution und Innovation abzielen. Wie gesagt, alle Unternehmen müssen innovativ sein. Der Unterschied ist im Risikoprofil zu finden.

Größere Unternehmen haben eine bewährtes, Wert generierendes Geschäft. Folglich gibt es eine hohe Wahrscheinlichkeit, erheblichen Wert mit dem Bestandsgeschäft zu generieren. Und außerdem ein Risiko, eine Menge Wert zu vernichten. Startups hingeben haben nur eine sehr geringe Erfolgswahrscheinlichkeit auf außerordentlichen Erfolg. Sie haben aber auch fast nichts zu verlieren. Je größer und erfolgreicher ein Unternehmen wird, desto mehr neigt es dazu, Risiken zu vermeiden. Dies ist ein sehr menschliche Muster. Risikoscheue Menschen arbeiten eher in größeren Unternehmen, risikobereite Menschen finden sich in Startups. Das ist wie das Gesetz der Schwerkraft.

Steve Blank hat Recht damit, dass Startups verlieren, wenn sie nicht schnell genug lernen. Und dass Unternehmen das größte Risiko darin sehen, ihren Bestand nicht sicher und inkrementell auszubauen.
Es ist die Aufgabe der Führung, gegen diesen Trend Innovationskraft sicherzustellen. Dafür sehe ich folgende Hebel:

• Die Unvermeidlichkeit des Wandels und die Chancen des Wandel, das heißt Innovation, müssen unablässlich gepredigt werden. Diese Aufgabe hört nie auf, daran sollte man sich gewöhnen. Man muss gegen die Trägheit kämpfen, die der Erfolg mit sich bringt.
• Innovation sollte so gut wie möglich vor dem Bestandsgeschäft geschützt werden. Die Art und Weise der Abschirmung hängt von der Größe der Aufgabe ab. Neue Geschäftsfelder sollten in einer separaten Geschäftseinheit geführt werden. Größere Innovationen in bestehenden Geschäftsfeldern sollten mindestens auf Projektebene mit dedizierten Projektmitarbeitern durchgeführt werden. Auf der persönlichen Ebene sollte man mit Mitarbeitern Bereiche festlegen, wo Lernen durch das Operieren außerhalb der eigenen Komfortzone ermöglicht wird.
• Für Innovation sollte man eine eigene Bilanzierung einführen. Steve Blank weist zu Recht darauf hin, dass Innovation andere Metriken braucht als das Bestandsgeschäft. Geldmittel für Innovationen sollten auch mental anders verbucht werden. Man sollte nicht einen ROI auf jeder einzelnen Initiative Erwarten. Stattdessen investiert man in ein umfassendes Innovationsprogramm aus vielen Initiativen, die langfristig die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichern.
• Fehler müssen in der Organisation toleriert, ja sogar gewollt werden. Angst ist nie ein guter Ratgeber und Fehler sind ein notwendiger Teil des Lernens. Man muss den Einfluss von Angst minimieren. Erwartungsmanagement und das Setzen des richtigen Kontextes sind sehr hilfreich. Man sollte nicht von Fehlern, sondern von Ergebnissen aus Experimenten sprechen. Es ist wichtig nach Lernerkenntnissen zu fragen; sich bei der Festlegung des richtigen Fokus und der Auswahl von Werkzeugen für das Lernen zu engagieren. Es hilft Mitarbeitern ungemein die Grenzen zu kennen, innerhalb derer das Experimentieren gefahrlos möglich ist. Und vor allem: Vertrauen schaffen.
• Man sollte sich drei Momenten der Wahrheit und ihrem Einfluss bewusst sein: (1) der Entscheidung, wie viel Geld man bereit ist für Innovationen zu investieren – auch wenn der Erfolg alles andere als sicher ist. (2) Die Zeit, die man Teams für das Lernen gibt in Relation zu der nächsten großen Aufgabe, die bewältigt werden soll. (3) Die Art und Weise der Reaktion, wenn tatsächlich Fehler gemacht wurden. Die Menschen werden in diesen Momenten spüren, wie ernst man es meint mit dem Bekenntnis zur Innovation. Richtiges Verhalten schafft Vertrauen. Falsches Verhalten wird das Vertrauen für lange Zeit belasten.
• Selbst in relativ stabilen Geschäftsumfeldern kann man nicht alles planen. Ergebnisse sind fast immer anders als erwartet. Daher ist es wichtig, sich auf die strategische Absicht konzentrieren, um die Richtung durch die Definition des WAS und des WARUM vorzugeben. Daraus ergibt sich ein ausreichender Rahmen für die Entscheidungsfindung der Mitarbeiter. Die strategische Absicht muss den Teams und Mitarbeitern vermittelt werden. Dies schafft Autonomie für Teams und Mitarbeiter, das WIE innovativ zu gestalten.

http://steveblank.com/2015/03/11/fear-of-failure-and-lack-of-speed-in-a-large-corporation/